日本企业缺乏战略是什么原因所导致!
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2020-02-11 23:20

经营效益:必要但不足
取得优异的业绩是任何企业的首要目标。运营效率和战略是实现这一目标的两个关键因素,但它们发挥作用的方式却大相径庭。
 
企业只有建立持久的差异,才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值,或以更低的价格提供相同的价值,或两者兼而有之。
 
因此,为了实现卓越的盈利能力,企业可以从两个方面着手:提供更高的价值,提高产品的平均价格;提高效率,降低平均成本。
 
企业成本和价格的差异来自于产品或服务开发、生产、销售和交付过程中涉及的数百项经营活动,如拜访客户、装配成品、培训员工等,企业的成本取决于完成这一系列活动的成本,而成本优势来自于比竞争对手更有效地完成这些活动的能力。同样,差异化也来源于企业选择完成的经营活动。因此,这些活动构成了战略优势的基本要素。一个企业的综合优势和劣势来自于其所有经营活动的总和,而不仅仅是其中的一部分。
 
实现经营效益,就是要在同类活动中做得比竞争对手好。经营效益包括但不限于效率,效率是指使企业能够更好地利用其投资的任何经营活动,例如减少缺陷产品或更快地推出更好的产品。战略定位不同,即与竞争对手进行不同的经营活动,或以不同的方式与竞争对手完成类似的经营活动。
 
企业的经营效率差异很大。一些企业之所以能从投资中获得更多的回报,是因为他们不再做闲置的工作,而是采用更先进的技术,更好地激励员工,或者对一些经营活动的管理有更深入的了解。经营效益的差异是导致企业盈利能力差异的重要原因,它直接影响到企业的相对成本和差异化程度。
 
经营效率的差异是20世纪80年代日本企业挑战西方企业的核心,日本企业在经营效率上远远领先于竞争对手,能够为客户提供实惠的产品。这是值得我们深入研究的,最近很多关于竞争的思考往往都是基于此。让我们想象一个生产力的边界:它包括在任何时候都存在于行业中的所有最佳实践。在使用最先进的技术、技能、管理手段和现有投资的前提下,这是企业以固定成本提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产力边界既适用于单一的经营活动,也适用于订单处理、生产过程等一系列相互关联的经营活动,可以说适用于整个公司的所有活动。
 
当一个企业的经营效率提高时,它就向生产力边界靠近。要做到这一点,可能需要资金、不同的人,或者仅仅是新的管理方法。
 
至少在过去10年里,管理者一直在努力提高运营效率。为了消除低效率,提高顾客满意度,实现最佳实践,企业通过全面质量管理、时间竞争、标杆管理等手段,彻底改变了完成经营活动的方式,以跟上生产力边界扩张的步伐,管理者积极引入持续改进、充分授权、变革管理和学习型组织的理念。外包和虚拟组织的普及表明,企业已经逐渐意识到,在所有的经营活动中,要达到专业化水平是极其困难的。
 
企业在扩大生产力边界的同时,往往会在许多领域提高绩效。例如,制造商可以在降低成本的同时增加差异化,在80年代采用日本企业的方法快速更换服装。曾经被认为不可能同时拥有的东西,比如减少缺陷产品和降低成本,现在证明正是因为当时的运营效率低下。管理者现在已经学会了避免这些陷阱。
 
日本企业,战略1
 
要想获得丰厚的利润,就必须不断提高经营效率,但仅仅做到这一点是不够的。很少有企业能凭借经营效率长期立于不败之地。领先于竞争对手变得越来越困难,特别是因为最佳做法的迅速推广。竞争对手可以快速复制您的管理技能、新技术、投资改进和最佳做法,以满足客户需求。越是普遍,该方案就越能被广泛应用。顾问的支持也加速了业务效率工具的广泛使用。
 
经营效率的竞争不仅促进了生产力边界向外扩展,而且提高了每个企业的竞争门槛。然而,虽然这种竞争确实提高了行业的整体运营效率,但并没有使任何一家企业的经营状况得到相对改善。以美国的商业刷子行业为例。在这个规模超过50亿美元的行业中,包括R.R.Donnelley sons、Quebecor、world color press和big flower press在内的大型公司竞争激烈。他们都为各类客户服务,提供同一类型的印刷技术(凹版印刷和网络印刷),在同一新设备上投入巨资,加快印刷速度,减少员工规模。因此,所有这一切所带来的生产力收益都为客户和设备供应商所享用,并没有转化为这些公司的超额利润。就连行业领袖唐纳利的利润率也从20世纪80年代的7%跌至1995年的4.6%。这一现象在许多行业已经上演。一直处于竞争前列的日本企业也遭遇了持续的低利润(见“日本企业缺乏战略”)。
 
上世纪七八十年代,日本掀起了一场全球运营效率革命。他们是全面质量管理、持续改进和许多其他管理工具的实践先驱,使日本制造业多年来享有成本和质量优势。
 
现在不难发现日本式竞争的危险。20世纪80年代,由于竞争双方远离生产力边界,在成本和质量上都有可能获胜。随着日本经济的快速发展和日本产品在全球市场的渗透,日本企业取得了长足的发展,似乎势不可挡。然而,随着经营效率差距的逐步缩小,日本企业逐渐陷入了自己挖的陷阱。结果,许多企业相互残杀,降低了绩效。如果他们想逃离这场战争,他们必须学习策略。
 
要做到这一点,日本企业可能必须克服强大的文化壁垒。一方面,众所周知,日本文化非常强调一致性,企业往往淡化员工的个性,而不是突出他们的个性。另一方面,战略需要艰难的选择。日本企业在提供服务方面也有一个根深蒂固的传统,那就是尽力满足客户的任何需求。这样,企业最终会模糊原来清晰的定位,成为一家想为客户做一切的公司。
 

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