企业管理中的绩效考核应如何有效?
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2019-09-07 10:27

一篇极具争议的文章《绩效主义毁了索尼》,相信已经被很多人读过。笔者认为,索尼引进美国式的业绩主义扼杀了企业的创新精神,最终导致索尼的失败。表演真的“毁了索尼”?究竟是什么摧毁了索尼?本文没有做深入的探讨,毕竟企业的成败与战略、市场、产品、经营等都有很大关系。
 
然而,绩效管理作为企业管理的基本价值命题和人力资源管理的基本工具,在我国中小企业的管理活动中是不可或缺的。
 
 
一,为什么要进行绩效考核?
在实施绩效考核时,企业首先应该了解实施绩效考核的目的是什么?有人认为绩效考核的目的是为了管理好员工,使他们能够按照公司的规章制度办事;有人认为绩效考核的目的是为了使员工取得更好的绩效;有人认为绩效考核的目的是为了使员工能够更好地工作。绩效考核的目的是提高员工的工作积极性,增加员工的收入。我认为主要有两个方面:
 
1.从组织的角度保持组织活力。
作为一个营利性组织,一个组织的生命力远远大于对个人积极性的追求。因为当企业达到一定规模时,个人的积极性并不一定代表组织的活力。组织由若干个人组成。当每个人的积极性都发挥作用时,我们的组织活力就会显现出来。我们常说“大企业病”就是企业的组织活力消失了。当企业规模较小时,每个人都很有积极性,能够积极地完成工作;当企业规模较大时,经过多个层次,组织的应对能力就会出现问题,所以我们实施绩效考核的首要目的应该是为了维护企业的人身安全。组织的活力。
 
2017年,在华为的战略务虚会上,华为提出了一个重要观点:公司成功的两个关键是“只要方向大致正确,组织就必须充满活力”。像华为这样的标杆企业都认为,组织活力是企业成功的关键。对于中小企业来说,组织活力是其生存和发展的基石。
 
2.从个人角度看:将员工的行为与其收入挂钩。
为什么“做得多做得少做得好做得差”?根本原因是你的工资结构只包括固定工资。从人力资源的角度来说,你需要做一些调整:基本工资+绩效工资。
 
这是一次全面的重组,让所有管理者都知道,他的收入不再是好是坏,不再是多多少少,而是与他的行为密切相关。
 
二,实施绩效考核的三点建议
1.实施绩效考核不能贪图完美。
对负责人来说,最好的考核指标是3-5分。例如,关键数据指标的效率(人均产出/人均产值)、质量(合格率)和材料成本。当许多企业谈论评估数据时,他们试图将所有数据相加。例如,对于生产主管,他们还添加了员工流失率、安全性、5S评分、质量等。这些数据很重要,但不是绩效评估的重点,或者我们可以在某个阶段之后添加绩效评估。
 
2.考核和绩效考核必须公开透明。
只要你敢于公开做任何事,不怕被人知道,这就代表了一种正义。
 
我经常举个例子。当许多老板在年底发放奖金时,他们不知道该怎么做。每个人给多少奖金完全取决于老板的个人评价,而不是业绩的证据。所以,他们经常抱怨,好事出坏事。
 
我们的评估不应建立在感觉或经验的基础上,而应受到公开和透明的机制的制约。也就是说,要建立绩效考核的规则,如果你做得好或不好,就有相应的绩效与你挂钩。只有通过公开透明的考核,才能做到公平,才能让员工信服。
 
3.绩效考评的综合量化。
很多人向我反馈,我公司的很多工作很难量化,比如研发技术部,我该如何评估?因此,我建议进行全面的量化评估。什么是综合定量评价?例如,为了评估pmc的订单交货率,其综合定量评估方法是同时评估生产周期和订单交货率。如果我们只检查订单交货率,可能会导致我们承诺客户的交货时间越来越长。虽然您的订单交付率越来越高,但这种评估对客户的需求是无效的。
 
例如,如果一家面馆的厨师只检查他每天的销售额,他可能会因为冲动而“取悦”顾客,比如添加过量的牛肉和面条。这样,客户得到认可,销售额上升,但成本上升,利润率下降。因此,在这个时候,有必要进行一次全面的量化评估,不仅要对销售情况进行评估,还要对成本和整体利润率进行评估,这样才能把行为和收益很好地联系起来。
 

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