“组织变革”所经历障碍!
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2019-07-24 17:01

大多数人是习惯性的创造者,大多数组织也是。他们坚持自己的方式,很少接受没有任何斗争的新方式。毕竟,组织变革会带来不确定性,这是一种压力。此外,在变化的早期阶段,潜在损失通常比潜在收益更容易识别。正如通用电气首席执行官杰克?韦尔奇(JackWelch)所说,结果并不令人惊讶:“变革没有支持者。”
 
除了可能是主管。最好的总经理总是尽可能地站在变革的最前沿,因为他们知道长期的反应和惯例很快就会过时。像美国运通的Golub和百事可乐的Wesserp一样,它们仍然适应新的趋势,对新的问题保持敏感。不足为奇,他们往往是第一个认识到适应和调整的需要。但要想有效,他们还需要另一种技能:识别和克服变革障碍的能力。否则,无论他们有什么优点,他们的主动性都将缺乏支持者。
 
改变的主要障碍有五个:焦虑、自利、缺乏信息、自满和认知偏见。焦虑是由大多数人对未知的恐惧引起的。面对一个不确定的未来,他们会立刻问,“我会怎么样。”如果答案含糊不清或不清楚,他们很少热情地回应。不幸的是,即使是设计最好的变更项目也是高度不确定的。尤其是当变化是广泛和彻底的,它不太可能预见所有的结果,特别是对个别雇员。在这种情况下,抵抗实际上是不可避免的。
 
自利是改变的障碍。战略和结构上的变化常常改变角色和关系。相反,有些人会成为赢家,有些人则会成为输家。当其他人转到更重要的职位时,主管的权力可能会削弱;当新技能成为成功的名片时,经理的能力可能会削弱;当长期协会和协会被废除或消失时,员工的身份可能会被削弱。阿泰德。面对这些威胁,经理和员工可能会坚持现状。
 
但有时他们会成为改变的障碍,仅仅是因为他们不知道更好的一面。缺乏必要信息(关于客户、竞争对手、新技术或公司财务业绩)的经理和员工可能会得出这样的结论:一切都很好。根据他们所掌握的事实,他们会得出结论,不需要改变。但是,如果在组织中的某个地方经常可以获得更好、更全面的信息,那么他们可能得出完全不同的结论。他们不一定是对狭隘的私利的机械阻力,而只是缺乏沟通。
 
最后,认知偏差常常使人们难以确定变革的必要性,即使管理者试图避免自满。无偏是一种很难实现的理想,因为信息几乎总是有选择地进行分类处理和过滤。在大多数情况下,分类是隐含的或模棱两可的;它们已经流行了这么久,以至于它们只存在于潜意识中。例子包括市场边界(谁是竞争对手,谁不是)和对竞争对手行为的解释。这些类别很快就过时了。但它们往往被忽视,使人们很难理解变革的需要,特别是在基本的或不可预测的变革正在进行的时候。
 
这些障碍并非无法克服。一旦认识到障碍,就可以通过遵循一些简单的原则来克服。首先,领导者必须通过对现状产生深刻和持久的不满来创造紧迫感。他们必须说服员工当前的情况并不理想。为什么这一步如此重要,因为不满能为变革提供能量和动力,为了获得不满,领导者可以采用各种技术。它们可以突出当前现实与预期未来状态之间的差距,就像韦斯普在将百事公司的“平庸”业绩与其预期未来15%的年利润增长率进行比较时所做的那样;它们还可以设定激进的、不那么雄心勃勃的目标,而这些目标只能通过远距离实现。正在更改。就像美国运通(American Express)提议通过重新设计节省10亿美元的成本时,Gorub一样;他们可以与员工分享不愉快的专门信息,然后领导“对潜在不愉快事实的坦诚讨论”,就像Wesserpe在第一次与高级团队会面时讨论的那样。一些客户,这就是员工满意时所做的。”
 
其次,领导者必须花费大量时间提取和交换信息。抵制变革有一个不幸的副作用:它使人们难以倾听。当不确定性和焦虑程度较高时,防御能力也较高。为了突破防守,领导者需要“超越沟通”,使用不同的渠道和媒体反复重复相同的信息。一次演讲很少有意义。相反,有效的领导者将他们的信息纳入他们的日常工作:每日会议、每月汽车提问、季度绩效评估以及年度问答会议。他们说话简洁,提取令人信服的隐喻和有限的主题。Wesserp在百事“燃烧的平台”上的演讲就是这种方法的典型例子。“利用过程”中描述的情况也是如此。
 
最后,领导必须确保过程是适当和有序的。变化很少是瞬间发生的。随着时间的推移,它通常涉及一系列的活动和事件。不幸的是,管理者有时无法描述这个顺序或采取必要的步骤。他们“错误地认为宣布变革等同于变革”,提供含糊不清的言辞,而不是详细的路线图。为了成功,他们需要像米利伯、美国运通和百事可乐的领导一样,确定明确的流程,特别是协作开发流程,以减少焦虑并帮助确保员工的承诺。但首先,他们必须知道变化的过程通常是如何发生的。
 

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