传统企业如何从“金字塔”到“扁平化”!
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2019-08-29 11:02

传统企业的组织结构,如“金字塔”,具有“稳定”的特点。但在互联网时代,“稳定”未必有利于企业的发展。市场需要的是“灵活”的企业组织。高耸的“金字塔”正面临着转型的危机。
 
当谈到“金字塔”时,一个形象立刻浮现在脑海中。“金字塔”最大的特点是“稳定”,这主要源于其独特的建设原则,而传统的金字塔形企业也具有惊人的稳定性,其稳定性是由于其独特的内部结构,可以说,不同的路径都是不同的。
 
虽然传统的企业形式很“稳定”,但“稳定”和“发展”的含义并不相同。当市场变化不明显时,“稳定”可以作为促进企业做大做强的优势。当市场频繁变化时,“稳定”可能成为不利因素。稳定性越强,越容易受到外部冲击。为了追求“发展”,企业必须以高度灵活的企业组织形式,通过转型来应对外部挑战,这也是“适者生存”原则的体现。
 
 
探索金字塔之谜
“金字塔”企业稳定的秘诀在于企业形式是基于职位管理的。其特点是企业内部设立不同的职能单位(部门),职能单位设立不同的工作层次,通过“分工”和“协作”完成价值创造活动。这里的管理基础是指实现企业管理思想、制度和措施的组织基础,是建立各种管理机制的基础。缺乏管理基础,任何企业管理活动都不能有效开展。不同的管理基地将构建不同的企业形式和管理模式。金字塔只是其中之一。
 
在位置管理的基础上,“位置”是建造金字塔的基本材料。传统企业是按岗位、按砖建的。随着职位的增加,职能单位的增加,企业规模的逐步扩大,从“小工厂”到“大集团”,今天的大企业大多是以岗位管理为基础的。为什么“金字塔”组织结构如此稳定?这需要深入分析“工作”和“职位”这两个关键概念。
 
“工作”和“职位”是管理中的两个基本概念,但它们包含着企业发展和变革的解码,这可能是“最简单的方式”。所谓“工作”,是指类似“任务”的叠加和组合。“任务”通常被称为“物质”。它是管理活动的最小单元,所有管理活动都从“管理”开始。所谓的“职位”是指一组“工作”被固定在一起。“工作”由“事物”组成,“职位”由“工作”组成。
 
职位管理的基础为企业的发展做出了很大的贡献。由于企业内部的“分工”和“协作”,可以突破企业的价值创造能力,进行大规模生产,获得企业的规模。
 
它的迅速扩张,为多元化和国际化奠定了坚实的基础,最终发展成为一个集团企业。可以说,没有传统的岗位管理制度,企业就没有高速发展的阶段。
 
然而,随着市场经济的不断发展,职位管理的基础也开始脱离市场。因为一旦金字塔建成,就很难改变它的内部结构和外部形状。它不仅将企业标识为“传统”,而且将成为“大企业病”的主要罪魁祸首。当市场变化越来越频繁时,企业逐渐感到“大船难掉头”。在网络市场模式下,如果维持“金字塔”形状,很容易导致网络栓塞,然后被市场消除。因此,企业必须通过转型破坏“金字塔”组织结构,打破“稳定”的内部结构。为了实现这一目标,只有放弃岗位管理基础,建立一种新的扁平化组织形式。压扁只是一种灵活性。此外,还有一系列与转型相关的关键词,如无边界、灵活、分散和创新。
 
如何摧毁金字塔?
在没有岗位管理的基础上,企业管理体制失去了基础。责任、权力和利益不再依赖于这个职位。金字塔将倒塌,传统的管理模式将自然消失。
 
然而,企业转型是为了满足市场发展的要求,实现可持续发展,摧毁“金字塔”并不是最终的目标。这只是企业转型的第一步。其次,必须在此基础上建立新的管理基础,形成新的企业形态。否则,企业可以实行岗位管理。理性基础的消失导致理性基础的消失。这种新的管理体系是以能力和质量为核心的能力管理体系,企业的管理体系是以能力管理为基础的,再次实现高效运行。
 
“金字塔”稳定的主要原因是“位置”巩固了“工作”。摧毁“金字塔”,必须把“工作”从“位置”中解放出来,成为自由的“工作”,彻底抛弃“位置”,让“工作”与“人”直接结合,这就是能力管理。物理基础的构造原理。能力素质探索“人”与“工作”的必然关系,研究高绩效的根本原因,最终发现“能力素质”起着关键作用。因此,在管理过程中,有必要通过对“人”的能力素质的管理来提高“人”的能力素质,实现企业的发展目标。
 
一旦失去了职位管理基础,企业形式逐渐扁平化,然后建立能力管理基础,企业进入转型阶段。这两个过程是同步的。
 
逐渐向扁平化转变 
一些企业认为扁平化是企业成功转型的标志之一。事实上,企业实现扁平化并不困难。只要压缩或降低管理水平,企业形式就可以立即实现扁平化。扁平化并不意味着企业能够有效运作。企业还必须建立一种基于能力管理的新的管理模式,如基于过程的组织管理模式。基于过程的组织结构使企业像“链”,不仅是扁平的,而且与互联的“网络”相连。连锁企业的特点不是稳定性,而是在“网络”中灵活自如的穿梭。
 
“连锁”企业形式采用系统化、集成化的过程管理。在传统企业中,“分工”由系统化代替,“协作”由一体化代替。因此,企业形式发生了根本性的变化。在没有位置管理的基础上,企业似乎失去了稳定的基础,但通过柔性提高了柔性,促进了企业的发展。在互联网++时代,企业并不是越大越强。无论大小都很难。基于能力管理的企业形态可以根据市场变化实现自我调节。只有这样的扁平化才能实现企业的高效运作。
 
岗位管理一直是“主导作用”,而能力管理则是“支撑作用”,一些传统企业甚至没有“支撑作用”。职位管理的基础将使企业变得僵化,最终被市场边缘化。企业转型是使胜任力管理逐渐成为“主导角色”的过程,但这一过程并不容易。2000多年前形成了传统的管理模式。封建王朝是以位置管理为基础的,根深蒂固,影响深远。许多变化是因为很难动摇位置管理的基础。“主角”的地位以失败告终。从某种意义上说,建立胜任力管理的基础,不仅要改变传统的管理模式,而且要改变二千多年来的传统观念。
 
一般来说,传统企业的转型不是破旧立新的过程,而是取旧取新的过程。因此,转换并不意味着“金字塔”会在瞬间崩溃,而是需要一个长期的转换过程。在这一过程中,应同时存在两种管理基础,最终使胜任力管理完全取代岗位管理。同时,传统的企业形式和管理模式逐渐消失,新的企业形式和管理模式逐渐形成,然后完成了转型过程。
 
因为在变革过程中有两种管理基础,也可以称为二元管理基础。企业的管理体制将以二元管理为基础。虽然这看起来有点复杂,但它是过渡阶段的一个典型特征。对于完成转型的企业,如华为,其能力管理是基于知名的资质管理体系,并已完全融入华为的管理血液。在转型大军中,海尔作为一家大型家电企业,从传统的“金字塔”走向扁平化的“平台”,由于地位管理的基础开始瓦解,导致大量中层和基层的消失。OOTS管理职位,在业内引起轰动已有一段时间。如今,越来越多的传统企业进入了转型期。如果我们仔细观察,不难发现这些企业正通过双重管理基础推动转型过程。转型成功的关键在于胜任力管理基础能否取代岗位管理基础。
 

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