研发项目的组织管理改革!
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2019-10-17 15:18

中国商用飞机有限公司(以下简称中国商飞)主要从事民用飞机及相关产品的科研、生产、销售和服务、租赁、运营等相关业务。
 
在分析原有功能项目组织管理模式存在问题的基础上,中国商飞借鉴了波音、空客等国外航天企业的矩阵式项目管理模式。根据“主生产商-供应商”模式的特点和公司的实际情况,构建了“两总”模型总指挥和模型总设计师领导下的矩阵式项目组织管理模式,并进行了纵向和横向的合作和建立。各类型集成产品开发团队将集成产品开发团队组建为项目作战单元和核心团队,不断规范集成产品开发团队全生命周期的组织形式和管理方法,实现集成产品开发团队的集中、有序、精益、高效管理。
 
一、树立研发项目组织管理改革的总体思路
1.借鉴和分析国外先进企业的项目组织管理模式
中国商飞自成立以来,一直采用职能项目组织管理模式。在项目总指挥的领导下,中国商飞通过“两大系统”(行政指挥系统和设计系统)的指挥,协调推进项目开发。这种功能性的项目组织管理模式主要通过行政职能的作用和手段进行项目开发,便于统一指挥,决策效率高。但是,在项目开发和推广过程中,还存在着许多问题,不能很好地实现产品集成和系统工程,不能很好地满足市场和客户的需求。
 
相比之下,波音公司自777项目以来,在研发过程和组织形式上进行了重大创新,引进矩阵式项目组织管理模式,建立了DBT,紧密组织工程、规划、工装、生产过程、材料、质量保证、财务,用户支持等业务功能,克服了以往信息和数据使用不足、部门间协调困难等问题,将串行开发过程转化为并行开发过程,强调协同工作和集成并行设计。777项目完成后,波音公司开发了基于dbt的ipts,以协调和解决横向系统问题。空客还充分发挥功能与项目相结合的优势。以A380项目为例,其顶层管理采用功能(横向)项目(纵向)矩阵式组织管理模式,由飞机总体设计管理团队(OADMT)、系统设备管理团队(SEMT)、飞机部件管理团队(ACMT)三类跨功能管理团队组成。
 
2.清晰的变革思路
通过对三类项目组织现状的比较分析,明确提出了公司研发项目组织结构“四个转变”的总体思路,即:从以“两大系统”为中心的项目组织到以“两大系统”为主导的项目组织,从功能弱矩阵到强矩阵,从专业引领到产品引领,从专业分工管理到各方面。
从功能弱矩阵到功能强矩阵,从专业引领到产品引领,从专业分工管理到各学科协同融合。
 
公司主要领导担任组长,部分领导担任成员,主要负责公司项目组织变更的顶层指导、方向控制和全面控制;对推进工作中的重要事项进行回顾。办公室作为领导小组办公室,负责统筹规划、决策建议、评估指导和工作协调。机制保障组负责组织调整项目,按分工编制配套体系文件清单,制定体系文件编制计划,进行体系文件的修订或编制。根据各项目组支持机制的需要和建议,建立健全相关支持体系文件,根据具体项目的实施调整和各项目组的相关需求,制定完善相关支持体系文件。建立保障措施,建立外部环境,有效支持项目运行。
 
 
三、明确项目综合产品组的运作流程和职责
1.为每个模型项目建立综合产品组,并明确其定位和职责
2014年1月、7月和8月,公司正式成立了C919项目综合产品组、ARJ21项目综合产品组和宽体客机项目组,负责在规定的时间和成本内完成产品集成开发任务,工作组由跨部门的专业人员和管理人员组成。跨部门和跨国供应商。综合产品组负责民用飞机产品,并在模型开发中发挥主要作用。ipt团队是项目的核心作战单元。按照“五个管理”(人员管理、资金管理、业务管理、需求管理、成果管理)“四个目标”(需求、变化、节点、成果管理)、“六个明确”(任务明确、目标明确、计划明确、支持明确)的要求,责任明确、验收明确)和“六个整合”(整合理念、整合集合)人员、整合要素、整合方法、整合信息、整合产品)实现“一个强化”,即负责模式的全面发展,协调各系统和工作包的接口,有效控制变化,快速解决问题,加强全局和状态控制。
 
 
2.阐明综合产品组各级之间的报告关系
0级小组:项目副总经理为0级小组成员,向项目总经理负责项目工作,接受派出部门的指导。其他0级要素人员为项目办0级成员和项目副总经理助理团队成员,接受项目副总经理的指导、管理和考核。emo是项目工程副总经理的助理团队,接受项目工程副总经理的指导、管理和考核。
一级团队:一级团队要素人员是一级PMO成员。项目工作向一级团队高级项目经理负责,协助一级项目办主任做好相关工作,接受0级团队相关项目副总经理和0级项目办/项目经理相关要素人员的指导、管理和考核。
二、三级团队:为加强工作包项目经理的全要素管理和系统集成能力,要素人员下沉至二级团队,必要时向下延伸至三级团队。项目工作对二、三级组项目经理负责,接受一级项目办相关人员的指导、管理和考核。
 
3.澄清项目ipt团队、职能部门和职能中心之间的接口关系
各职能部门和职能中心在支持项目需求、加强专业能力建设、制定项目组要求的标准、规范、流程和一般要求等方面发挥关键作用,提供持续有力的系统支持。为综合产品组提供资源支持和政策支持,并在第一时间响应和处理综合产品组提出的工作需求。综合产品组根据职能部门和职能中心提供的标准、规范和过程完成综合产品开发任务。队员们在模型研制中积累实践经验,提高实战能力,有利于职能部门和职能中心锁定模型技术发展方向,明确专业能力建设要求,更好地开展核心能力建设。
 
四、完善项目ipt团队的人事机制和绩效考核模式
1.确定人员资格要求
一是人员招聘参照公司岗位职级制度的有关规定和公司WBS总单位的说明,结合PMP指南和国际民用飞机制造企业的管理实践,制定相应的计划。二是建立选人用人机制。项目总经理由“两位总经理”提名,经公司主要领导审批后任命。项目组其他相关负责人,由公司人力资源部和项目总经理提出建议清单,征求公司相关领导意见,报公司主要领导批准。然后以公司的名义签发文件。人力资源部对0级以下的综合产品组人员提出一般资格要求,各工作包项目经理根据一般资格要求对成员提出特殊资格要求和人员建议。经人力资源部及相关职能部门协调、调查、推荐后,由项目经理聘任。三是明确人员使用机制。ipt团队组建和人员配置完成后,团队人员的成员关系保持不变,项目按计划按时租用,并按小时费率与调度单位进行内部结算。结合公司目前的人力资源实际,当0级和1级集成产品开发团队的项目经理或技术总监由职能部门负责人或“两主席”系统人员兼任时,人员仅限于一种服务模式,一般不跨项目或团队。
 
2.发展绩效考核模式
项目ipt团队的绩效评估模式遵循以下原则。一是以公司发展战略为指导,以模型开发任务为中心,重点对团队成员承担的开发任务进行评估;二是简化绩效评估流程和方法,把握核心绩效,重点控制绩效管理的关键环节;第
 
五、改进系统建设,定期评估综合产品组运行情况
1.编制相关机制保证文件=
编制民机项目工作分解结构和代码,对项目资源管理相关原则的意见,内部结算价格定价方案,项目合同管理措施,项目共同成本分解结构(CBS),项目综合产品开发资金管理措施。综合产品组项目资源配置管理、综合产品组档案管理计划、公司项目管理计划的实施措施。人事管理团队和模型技术岗位职责设置计划、公司综合产品组人力资源管理工作指南、综合产品组成员绩效考核实施细则等文件,以及相关系统、文件和标准的试运行。
 
2.定期组织研究和评估
2015年,经综合产品组广泛调研,梳理分析了项目组兼职比例高、工作包领导对团队的管控、工作时间管理的准确性和有效性、工作包资金的使用等6个方面的18个关键问题。针对这些问题,提出了相应的对策,并与人力资源部制定了相应的实施细则。初步结果如下。
 
2016年,公司对项目组织形式的变化进行了全面评估,发现综合产品组的职责和权利仍不匹配,综合产品组模型“泛化”的趋势,人力资源与项目任务需求的差距。工作时间与绩效之间的联系不充分、综合产品组的职责与职能之间的矛盾、综合产品组内部的集成与协调效率低下、项目治理结构不明确和缺乏。管理成熟度评价方法、任务资金等管理控制问题不完善。本研究提出“IPTS持续改进与改进,以实现DBMOT(设计制造维修作业团队)的整改目标与要求,并将其分解为职责匹配、管理协调、工时申请、人员效率、团队培训等18个问题。2016年等。
 
2017年以来,改革不断深化,解决了项目管理成熟度、组织模式演进、标准工时制度、任务经费、资源管控、产品开发流程等6个问题。最后,在改进ipt团队相关管理机制、法规、工具和方法方面进行了整改:编制了ipt团队的工作描述和项目管理手册;确定了ipt团队的工作时间和工资。建立总量和工时编码与工作分解结构和工作计划的衔接机制;评审和签署综合产品组技术文件的过程;落实项目工程经理的技术职责;完善项目资格认证培训体系;建立项目经理与项目经理之间的规范化交流机制。项目等)
 

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