“三线四区”推进成本管理创新!
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2019-10-17 15:11

2015,胜利油田提出了以经济产出效益最大化为基础的管理理念,将经营成本、经营成本和完全成本三条成本线作为经济产出效益评价的尺度进行比较,将评价主体划分为四个方面,即:效益型、边际效益型、增量效益型、低效运行型,使油价波动与成本运行动态衔接,实现油田、区块、单井效益分级、分类、实施,产融结合。通过引入单井(单元、块)洋葱模型,进行了成本分层、节点扩展和量价消耗分析,找到了成本优化的“一井一策、一块一法”。同时,按照“管理制度化、系统流程化、流程信息化”的思路,构建了“经济产出效益评价决策平台”,设计了预计算获胜、后续评价和反创新五大功能模块。促进了“无效变为有效、有效变为有效、高效再改进”的效益升级和转化。
 
工厂损失原因分析
“十二五”期间,特别是2013年以来,由于原油价格下降、生产规模下降、总成本上升,中国石化胜利分公司香河采油厂(以下简称香河采油厂)生产经营效益首次出现亏损。
 
根据对香河油厂的综合分析,造成该厂亏损的主要原因如下:
 
一是在高勘探开发条件下,产量下降难以控制。主要表现在三个方面:高成熟探区优质资源接替难、老油田开发后期高效挖潜难、总体生产规模逐年下降趋势。二是高投入带动的产量大幅上升,导致油气枯竭。2012年以来,在高油价和技术进步的条件下,加大了低丰度、超低渗透未动用储量开发、老区块油藏系列划分、井网改造等方面的投入。对效益的贡献是显而易见的,但消耗也急剧上升。三是近年来,非生产性成本快速增长,难以主动控制和降低。如下,摊派成本的转移和采油厂土地租金+土地使用税的增加较快。第四,受历史上劳动力积累的影响,劳动力成本不断增加。五是高含水期,采出液注水量增加,相关运行费用增加。
 
成本开发管理新模式探索
1.托效益决策平台低成本应对低油价
以“三线四区”模式应用为契机,推进胜利采油厂“五位一体”协同机制,作为模式应用的组织保障。以经济产量为导向,建立地质、技术、注采、财务、规划等协调优化机制,平衡产量与成本、投资、产量与效益的关系,将油田生产经营任务转化为实施行动计划,将财务数据转化为业务语言,实施“无效益、无效益、无效益”的经济产出优化方案。通过业务与财务的双向整合,促进生产经营部门的整合,共同挖掘各生产过程和生产环节的管理潜力,提出数量、价格、消耗的优化措施。从而实现企业双赢,重新优化经济产出运行。
 
2.实行灵活准确的预算管理,实现石油价格的动态生产分配。不断探索和完善石油价格波动的经济产出弹性决策机制,构建由地质、工程、金融、规划、经营等部门组成的“六位一体”柔性优化决策平台;重点优化新、旧和措施的产出结构和成本效益平衡,提高成本投入效率。
3.实施十大工程,提高质量和效益,具体实施效益开发。牢固树立“油价不受油价控制”的观念。采油厂围绕“厉行节约,全力以赴创造效益”的主题活动,提出了“十项提质增效工程”,由分管领导牵头组织,节点管理细化,严格控制各项无效低效成本支出。全力挖掘潜力,提高效率。
 
 
二,实施价值管理以内涵式发展应对低油价
以“五位一体”平台为出发点,落实“正向创利、逆向增值”的双向思维,落实“一切成本可控”的要求。坚持工前计算、工中计算、工后计算的原则,通过对不同岗位开展价值管理活动,确保“无效、有效、高效”的有效实施。
 
一是推进岗位价值评估机制。以管理区开展的“六个一”挖潜活动和“九类三十一项”指标排名活动为起点,以“三线四区”单井效益评价为尺度,对能够创造效益和价值的界面进行了分类和澄清,并对其层次进行了划分。单井实施解剖,依托“岗位信息贡献卡”进行价值整合管理。通过“行为评分、效率评分、质量评分、效益评分”对员工各项工作的价值和评分进行量化评估,从过去的“分红”到以效益为中心的“挣钱加奖金”模式,实现“不同的工作、不同的好工作、不同的工作、不同的速度、不同的效益”。
 
二是切实实施单井效益指标管理。作为最直接的油井管理者,管理区应以“油井效益指标人人有控制权”为目标,以提高单井效益为岗位员工的价值,逐单位、井组、单井开井进行分析。根据洋葱模型从不同层次、不同层次、不同角度对能够创造效益和价值的界面进行分类,并对界面进行层层分解和实现。找出失效点、有效点和潜在点,将岗位价值与单井效益结合起来。
 
三,探明背景应对低油价与资产保值增值
香河油厂机制改革后,经过近半年的运行试运行,各单位管理的主要内容和工作界面逐渐清晰。一是组织各单位、各部门了解各单位情况。二是在零基预算的基础上,从增量和存量两个方面做好各单位的预算计算。同时,针对部分成本预算与预算依据不落实时间不匹配的问题,加大三级单位与业务部门的衔接力度。三是结合资产存量,建立“技术状况、使用效率、经济效益”的综合指标体系。新的资金转移过程遵循资产生命周期规律,将资金转移贯穿于整个项目,推动在建工程核算和资金转移工作迈上新台阶。
 
四,提高管理质量,以成本控制有效运行应对低油价
一是加大管理费用控制力度。根据分公司预算削减要求,在实施“三减四压”的基础上,不断深化公车“出租”管理模式,建立差旅费、印刷费、报刊费等费用项目管理机制。将得到加强。项目费用将落实到具体业务。在费用发生前,对费用的具体构成进行详细计量,实现全过程。监督和控制。
 
“三线四区”既是方法创新,又是机制创新。它为决策、管理和实施提供了有效的工具。该模型通过对最小业务单元的投入产出分析,实现了分级评价和分级实施,促进了三个方案的整合,是油田经营管理领域的一项重大成果。
 
2012年7月20日,“三线四区”工作将实现模块化开发,桌面服务和平:遵循分公司信息化的统一部署,重构数据管理、模型计算和应用定制,为其他专业提供数据支持。实现产融结合,突破油气开发企业低成本、高效率的发展瓶颈。

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